中國企業(yè)為什么都把ERP當財務軟件
這個問題很有代表性。大多數(shù)中國企業(yè)都在引進。 ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)之后，最終以財務模塊為主，生產(chǎn)、供應鏈、銷售、人力等其他模塊要么很少使用，要么根本沒有使用。這種情況背后的原因不僅是歷史因素，也是市場行為和企業(yè)管理文化的深刻影響。
第一，為什么是中國的 ERP 最終“淪為”財務軟件？
1.? 財務需求是公司最剛需、最統(tǒng)一的需求。
金融是所有企業(yè)的共同需求，國家稅收體系決定了金融必須規(guī)范、電子化。
所有企業(yè)都要記賬、納稅、審計，這是一種“硬性需求”。
首先，ERP制造商也主要解決“財務問題”會計問題(如金蝶、用友發(fā)家會計信息化)。
結果：金融已經(jīng)成為ERP系統(tǒng)中最成熟、最先落地、最容易推廣的模塊。
2. 公司管理能力參差不齊，流程模塊落地困難
中國企業(yè)普遍流程觀念較弱，尤其是中小企業(yè)，“業(yè)務先跑，流程靠人”是常態(tài)。
很多企業(yè)的業(yè)務、采購、庫存、生產(chǎn)都沒有標準流程，ERP流程模塊難以部署。
經(jīng)理們更加關注“會計合規(guī)”，而非“工作流程效率”。
結果：金融模塊推進順利，其它模塊要么配備復雜，要么業(yè)務人員抵制使用。
3. ERP制造商的產(chǎn)品和服務導向問題
許多 ERP 制造商將重點放在“財務報告”上合規(guī)在稅務模塊中，由于“賣得好、做得快、交付簡單”。
售前服務側重于財務價值展示，售后服務難以持續(xù)推進供應鏈、生產(chǎn)、倉庫等模塊。
模塊布置容易“階段性擱置”：先搞財務，然后去采購，倉庫，生產(chǎn)……但是往往永遠不會進入第二階段。
結果：客戶實際使用場景長期停留在“財務”進銷存方面。
4. 財務是老板關心的核心，其他部門很難推動。
ERP 這是一個自上而下的系統(tǒng)，老板最關心財務報告和收益。
實施采購、銷售、倉庫等環(huán)節(jié)。 ERP，涉及到員工習慣的改變，阻力很大。
流程模塊很容易淪為裝飾，沒有強大的推動機制或數(shù)據(jù)閉環(huán)。
結果：ERP 在實施過程中，由于“麻煩、效率低下、無人使用”，商業(yè)模塊往往被擱置。
各個ERP產(chǎn)品的對比
兼談企業(yè)如何循序漸進地落地 ERP 系統(tǒng)
第一，這不是管理水平的差異，而是階段的差異
許多人會問：“為什么大多數(shù)中國公司購買？ ERP，最后只使用了財務模塊？”這個問題的根源不在于員工素質不夠高，老板不懂管理，更不在于員工素質不夠高。 IT 實施水平存在問題。核心因素是公司處于不同的階段，不同的行業(yè)特點，不同的商業(yè)環(huán)境。
二、適合 ERP 只有少數(shù)公司經(jīng)歷了整個過程
你們會發(fā)現(xiàn)，真的可以把握 ERP 公司從采購到庫存，從銷售到生產(chǎn)，從財務到人力資源，通常具有以下幾個共性：
- 清晰的流程，高度規(guī)范的內(nèi)部業(yè)務；
- 商品結構穩(wěn)定，SKU 不多，批量生產(chǎn)，計劃導向；
- 組織規(guī)模大，工作部門齊全，制度規(guī)范完善；
- 審計、風險控制、財務透明等合規(guī)性要求較強。
這類企業(yè)一般分布在：流程型制造(如鋼鐵、化工)、能源大宗(如煤炭、油氣)、大型國家央企、跨國集團等。它們最初是由“過程驅動”驅動的。以規(guī)范管理為核心的組織形式，ERP 對于他們來說，不是“負擔”，而是剛需。
第三，大多數(shù)企業(yè)，實際上“用不起”全過程 ERP
另一方面，大多數(shù)中國中小企業(yè)和成長型企業(yè)的情況完全不同：市場競爭激烈，訂單不穩(wěn)定，變化迅速；商品非標居多，小批量、多批次、個性化定制嚴重；團隊規(guī)模有限，組織靈活，職位交叉嚴重；核心要求不在于流程規(guī)范，而在于生存、快速交付、保存現(xiàn)金流。
她們最關心的三個問題是：
訂單可以拿下嗎？可以及時發(fā)貨嗎？帳上的錢還能持續(xù)多久？
在這個階段，從需求預測到需求預測，建立一套需要幾個月的“ MRP 自動化排產(chǎn)生產(chǎn)系統(tǒng)，不但不能提高效率，反而會減緩決策，增加流程負擔。
很多企業(yè)的最終選擇是：“保留財務賬簿，其他的慢慢來。”-這不是管理落后，而是合理的階段性選擇。
這不是不懂數(shù)字化，而是知道“先做什么”
上司并非不懂數(shù)字化，而是太清楚什么階段該做什么。
她們知道，在公司還沒有規(guī)范之前，把所有的資源都投入到建設“標準化過程”中，是最具成本效益的投資方式。
實際上，企業(yè)必須首先處理好“面前的確定性問題”，例如：
- 財務賬戶要清楚，可以核算，可以報稅，可以融資；
- 庫存不能亂，出入庫可以查帳，可以追溯；
- 顧客可以跟蹤訂單，按時發(fā)貨，應收賬款。
怎樣才能逐步引進ERP？
下面是一種漸進性 ERP 推動路徑：
1. 從財務標準產(chǎn)品入手-穩(wěn)定核心會計系統(tǒng)
建立完善的財務軟件(金蝶云、用友財務云、魁鯨財務模塊等)：
- 應收應付系統(tǒng)；
- 現(xiàn)金流核算；
- 稅收對接和報表；
- 成本收集和初步核算。
核心目標：管好錢，帳目清晰，依法依規(guī)。
2. 引入庫存管理模塊-控制庫存，保證交貨。
建立倉庫、庫存、商品、批次管理的基礎：
支持進庫、出庫、調(diào)拔、盤點等；
財務賬戶對接，實物賬戶一致；
可以管理多個倉庫，上下限庫存等。
核心目標：庫存不混亂，支持采購和交貨管理。
3. 逐步推出進銷存系統(tǒng)-清理采購、營銷和庫存閉環(huán)
網(wǎng)上營銷管理與采購管理：
建立“客戶-訂單-發(fā)貨-回款”鏈接；
實現(xiàn)“供應商-采購-入庫-支付”的過程；
可以使用庫存預警、統(tǒng)一訂單校驗等功能。
核心目標：訂單有記錄，回款有查帳，采購有控制。
4. 擴展到資產(chǎn)、合同、生產(chǎn)等功能-全面開放業(yè)務數(shù)據(jù)流
經(jīng)過成熟的企業(yè)流程，可以上線：
固定資產(chǎn)管理(折舊、盤點、標簽)；
合同管理，預算管理；
生產(chǎn)計劃，材料需求計劃（MRP）、流程管理等；
通過業(yè)務流程和財務流程，實現(xiàn)成本計算、利潤中心、組織績效評估。
核心目標：沉淀數(shù)據(jù)資產(chǎn)，形成數(shù)據(jù)驅動管理水平。
最后：ERP的終點，不是系統(tǒng)上線，而是認知升級。
ERP 并非工具問題，而是企業(yè)在什么階段，最需要什么樣的“管理機制”。真正完善的 ERP 推進策略，不是“任何功能都有”，而是解決任何最重要的問題。從財務、庫存、進銷存入手，小步快跑，逐漸取代表格，慢慢打通流程，這是大多數(shù)公司都能做到的，也是可行的ERP 之路。
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